Retail 4.0 – 10 reglas para la era digital. Philip Kotler escribe sobre Milkman.

¿Quiere saber más sobre las 10 reglas?

Es un gran honor para Milkman ser citado como ejemplo virtuoso en el nuevo libro firmado conjuntamente por el gurú del comercio minorista Philip Kotler y el profesor Giuseppe Stigliano: «Retail 4.0 – 10 rules for the Digital Age«.

Encuentre a Milkman en la novena regla: «Sea exponencial». Aquí está el párrafo que habla de nosotros

«Para que tu negocio sea «exponencial» puedes trabajar en dos direcciones diferentes: propagando a través de los nuevos canales la oferta habitual o enriqueciéndola gracias a experiencias complementarias. Analizamos, por tanto, la primera modalidad: la propagación y ampliación de la oferta. En primer lugar, esta vía puede utilizarse gracias a las plataformas as-a-service, empresas que ofrecen un servicio muy vertical a terceros, concebido de tal forma que puede utilizarse siguiendo modelos de negocio muy flexibles. A menudo ocurre que estos terceros no tienen interés en promocionar su marca entre el cliente final, por lo que permiten al socio ofrecer una opción que parece perfectamente integrada con la suya. Muchos servicios de entrega a domicilio ofrecen a otras empresas de distribución la posibilidad de aprovechar la transformación digital sin perder de vista su core business, externalizando en una empresa altamente especializada una función de negocio difícil de gestionar pero estratégicamente relevante. En este sentido, destaca sin duda la plataforma Milkman. Este actor es capaz de optimizar la logística hasta el punto de ofrecer al cliente final un servicio de entrega puntual a domicilio y en franjas horarias normalmente no disponibles a través de empresas de mensajería. Por este motivo, la empresa se ha convertido en el socio ideal para muchas empresas tradicionales y plataformas de comercio electrónico. Milkman se integra con las opciones de entrega actuales, lo que permite a los vendedores ofrecer un mayor abanico de posibilidades. Todo ello sin tener que desarrollar nuevos procesos operativos y de forma totalmente fluida para el comprador, que simplemente establece la opción más congenial. A pesar de haber debutado en el mercado italiano hace muy poco, Milkman ya ha firmado importantes acuerdos comerciales con numerosas marcas, entre ellas Nespresso, Eataly y la tienda de vinos en línea de Tannico. La colaboración más significativa, sin embargo, se ha logrado con Coop, uno de los líderes italianos de la GDO. La asociación ha dado lugar al lanzamiento de EasyCoop: un servicio avanzado e innovador de comercio electrónico de alimentos. La iniciativa tuvo inmediatamente un gran éxito entre los clientes, gracias a la optimización logística de sus almacenes especializados y a la especificidad de las opciones de entrega que ofrece la plataforma.»

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Aquí las tienes:

Ser invisible

Dentro de las tiendas vemos con demasiada frecuencia herramientas caras que nadie utiliza o que se utilizan mínimamente en comparación con su potencial, con todas las ineficiencias que ello conlleva en términos de costes, tiempo y espacio. Si, por el contrario, eres capaz de identificar una necesidad o un deseo y diseñar un servicio cuya tecnología sea invisible, entonces estás creando valor. Esto repercute positivamente en toda la empresa. El mejor ejemplo que capta este cambio es la asociación de la innovación tecnológica con la electricidad: invisible, pero capaz de activar soluciones que se habrían percibido como «mágicas». Además, las innovaciones tecnológicas adquieren mayor valor para los usuarios cuando son capaces de crear una experiencia sin fricciones. (…) Podríamos decir que la alta tecnología sólo tiene sentido si se configura como un amplificador del «toque humano».

Ser fluido

Asistimos a una fragmentación del recorrido del cliente en cientos de pequeños momentos, que Google ha rebautizado como micromomentos. Hoy en día, la «batalla» por el corazón, la mente y el dinero de los consumidores se gana (o se pierde) en estos micromomentos. (…) La tienda se convierte en la culminación de un proceso relacional con la marca mucho más amplio.

Showrooming significa un proceso que comienza en un punto de venta físico pero termina en línea. Por el contrario, el webrooming identifica un recorrido que nace y se desarrolla en línea, para terminar con una compra en el punto de venta físico. (…) El showrooming, por ejemplo, puede referirse a quienes, prefiriendo una relación física con el producto o el consejo de un vendedor, deciden explorar una tienda pero luego, atraídos por la posibilidad de encontrar un mejor precio en la Red, acaban buscando en línea y completando la transacción a través del comercio electrónico. A sus ojos, las tiendas físicas se convierten en shoowrooms en toda regla. En el caso del webrooming, en cambio, el consumidor explora los productos a través de los canales web y luego completa la experiencia en el punto de venta físico: una elección que puede estar dictada por la falta de confianza en las transacciones en línea o por la necesidad de la tranquilidad que da un experto o por la voluntad de tocar los productos.

Las personas muestran una actitud cada vez más «agnóstica» respecto a los canales a través de los cuales se comunican, informan y compran. El nuevo consumidor quiere vivir una experiencia que podemos definir como comercio «onlife», en el que la compra es sólo la parte final de un proceso relacional más amplio que potencia todos los puntos de contacto entre el comprador y el vendedor.

Sea un destino

Las experiencias con los productos son hoy más importantes que los propios productos. (…) Es esencial comprender que la venta al por menor hoy no significa poner productos en la bolsa del consumidor, sino construir con él una relación transversal que pueda durar en el tiempo, y luego ser recompensada en el momento oportuno y de las formas más agradables. (…) Cada vez más personas, de hecho, ven la tienda como una especie de «patio de recreo», donde pueden aprender cosas nuevas y expresar un sentimiento de pertenencia, un estilo o una actitud particular. (…) «Ser un destino» significa adoptar un nuevo concepto de tienda física como espacio de encuentro creativo entre consumidores y marcas.

Ser leal

Cuanto más invierta un minorista en la experiencia del cliente, más personas que hayan entrado en contacto con él de forma positiva querrán mantener y reforzar la relación. Está claro, por tanto, que para ganar el reto de la fidelización, las marcas deben activar experiencias significativas que vayan más allá de la transacción económica y de los obsoletos modelos earn and burn. Siguiendo esta estrategia, las marcas siempre se definirán menos por lo que cuentan y más por las experiencias que la gente vive a través de ellas y de sus productos.

Ser personal

Ser reconocido individualmente y recibir una oferta diseñada en función de gustos y necesidades específicas son requisitos fundamentales para establecer una relación duradera entre las personas y las empresas. (…) Desde este punto de vista, la profundidad y la rapidez de la reevaluación de la oferta ya no bastan para satisfacer las necesidades de los consumidores: los minoristas se ven así obligados a modificar su estrategia para pasar de un enfoque «uno a muchos» -perteneciente al mercado de masas y caracterizado por una cierta estandarización- a soluciones «uno a uno» lo más personalizadas posible.

Sea conservador

En el pasado, existía una correlación lineal entre la superficie de exposición y la profundidad del surtido, y esta mezcla determinaba una importante ventaja competitiva. Varias pruebas demuestran que hoy esto ya no es válido. (…) Por supuesto, la ubicación de las tiendas también se guiará por prioridades relacionadas con el fenómeno de la urbanización, por lo que muchos puntos de venta que ahora se sitúan en zonas descentralizadas encontrarán espacios más cercanos a los centros neurálgicos de la ciudad y, obviamente, menos grandes, dados los costes mucho más elevados.

Mantener grandes cantidades de mercancías casi inmovilizadas en espacios cada vez más caros es tan antieconómico que representa un grave problema de sostenibilidad empresarial. (…) En un mundo en el que cualquier producto es fácilmente accesible a través de Internet, un modelo que combine productos y servicios en una combinación capaz de distinguirse es mucho más incisivo, en lugar de intentar competir con los actores digitales de la oferta. Seguir apostando por un modelo físico de oferta profunda e indiferenciada, que no puede disfrutar de las ventajas del comercio digital en cuanto a la búsqueda de artículos (motor de búsqueda, reseñas, servicios colaterales, etc.), acaba despertando en el cliente la paradoja del exceso de elección.

(…) No nos referimos únicamente a la posibilidad de seleccionar un determinado número de productos en torno a un concepto propuesto por un comisario, sino a una combinación de productos y servicios elegidos para reforzarse mutuamente, creando un cóctel único. (…) La conexión emocional con el público de referencia debe mantenerse intacta.

Ser humano

«Be Human» significa para una empresa tomar nota de que hoy lo digital lo es todo, pero no todo es digital. (…) Los minoristas deben reflexionar sobre la oportunidad de actuar como punto de referencia para las comunidades en las que operan.

Servicio, socialidad y sostenibilidad. Una investigación global realizada por Accenture Strategy muestra que el 73% de los consumidores prefiere la interacción humana en la tienda para resolver problemas, solicitar consejo y recibir asistencia sobre productos y servicios. La necesidad de personal de ventas altamente cualificado se ve confirmada por otro dato: 3 de cada 5 clientes dicen estar dispuestos a pagar un precio más alto por mantener un diálogo cara a cara con una persona competente y disponible.

Sostenibilidad. Concepto que pone de relieve los esfuerzos realizados para que la explotación de los recursos, el plan de inversiones, la orientación del desarrollo tecnológico y los cambios institucionales sean armónicos con el mundo en que vivimos y con el desarrollo de las generaciones futuras.

No tenga límites

La notable evolución experimentada en los últimos tiempos por los servicios de entrega a domicilio ha dado lugar a una serie de modelos interesantes:

a) Click-and-subscribe: preparar el autoabastecimiento periódico de una cesta de la compra mediante una suscripción o un modo de demanda.

b) Click-and-collect: realizar compras en línea y recogerlas en una tienda física.

c) Click-and-commute: comprar en línea y recoger los bienes en una tienda situada en una ruta específica (por ejemplo, una estación de metro o un área de servicio en la autopista).

d) Hacer clic y probar: pedir una serie de productos en línea y probarlos en una tienda o en casa antes de completar la transacción.

e) Hacer clic y reservar: reservar en línea bienes y servicios verificando su disponibilidad en tiendas específicas en tiempo real.

Ser exponencial

En un entorno competitivo tan complejo y dinámico, es bueno perseguir la innovación de forma esbelta («lean»), sin desarrollar (y poseer) necesariamente todos los elementos que componen su propia propuesta de valor. Esto permite a las empresas una experimentación rápida y relativamente barata, para invertir en productos y servicios que satisfagan mejor las necesidades del público pertinente.

Ser valiente

Surge de una reflexión del fundador y CEO de Amazon Jeff Bezos, según la cual existen dos formas de diversificar la oferta y ampliar un negocio. Por un lado, hacer una lista de lo que la empresa sabe hacer mejor y utilizarla como punto de partida para una innovación lineal; por otro, invertir la perspectiva: analizar el recorrido del cliente e identificar las necesidades que quedan insatisfechas (o parcialmente satisfechas), para luego trabajar hacia atrás desarrollando o adquiriendo las competencias necesarias para responder a estas cuestiones y explotar las consiguientes oportunidades de negocio.

Los minoristas deben tener el valor de reconocer que sus negocios pueden no tener futuro y, por tanto, deben abrazar el cambio.

Ya no basta con basar la propia ventaja competitiva en la producción masiva a bajo coste, en inversiones masivas en marketing y comunicación, en el fuerte poder de negociación con los socios comerciales, en una extensa red de agentes y en la capacidad de invertir en investigación y desarrollo. De hecho, en el contexto competitivo actual, estos elementos podrían incluso representar un lastre y hacer que las empresas sean menos reactivas. En resumen, «Ser valiente» significa, para los minoristas tradicionales, afrontar la situación cuestionando los fundamentos de la propuesta de valor.

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